中國(guó)日?qǐng)?bào)網(wǎng)中國(guó)在線消息：自嘲屬“沒(méi)文化一代”，但魄力尤佳的娃哈哈掌門宗慶后終于可以松一口氣了。9月30日，達(dá)能發(fā)布的公告為長(zhǎng)達(dá)10年之久的“達(dá)娃合資”畫上了句號(hào)，更為2006年因“達(dá)能欲以40億元低價(jià)并購(gòu)?fù)薰倍l(fā)的“達(dá)娃之爭(zhēng)”作出了最后的裁決。該公告稱，“達(dá)能與娃哈哈已達(dá)成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達(dá)能和娃哈哈將終止其現(xiàn)有的合資關(guān)系。達(dá)能同意將其在各家達(dá)能-娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。”
“達(dá)娃之爭(zhēng)”兩敗俱傷
2007年，達(dá)能以“宗慶后在合資公司之外使用娃哈哈商標(biāo)，并發(fā)展了與合資公司競(jìng)爭(zhēng)的一批企業(yè)”違反協(xié)議為由，啟動(dòng)了對(duì)娃哈哈的第一樁訴訟。隨后，雙方分別在美國(guó)、瑞典、杭州等地提起一系列訴訟與仲裁申請(qǐng)。3年時(shí)間里，達(dá)能和娃哈哈都輾轉(zhuǎn)于各級(jí)法院之間。
作為歐洲第三、世界第六大食品集團(tuán)，曾相繼持有樂(lè)百氏92%股權(quán)、梅林正廣和50%股權(quán)、光明20.1%股權(quán)、匯源22.18%股權(quán)，幾乎壟斷中國(guó)飲料市場(chǎng)的達(dá)能集團(tuán)受“達(dá)娃之爭(zhēng)”的影響，不但使其在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)停滯不前，更為頻繁的法律訴訟“買單”5700萬(wàn)歐元，約合5.7億元。
而據(jù)中投顧問(wèn)發(fā)布的《2009-2012年中國(guó)食品行業(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》顯示， 2008年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328.32億元，利稅68.82億元，上交稅金23.2億元，各項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)十一年居中國(guó)飲料行業(yè)首位。
即便如此，3年的官司纏身也在一定程度上制約了娃哈哈的發(fā)展。至今，宗慶后仍是對(duì)當(dāng)年與達(dá)能簽署的“中方將來(lái)可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮”后悔不已，卻不得不為當(dāng)年的“沒(méi)文化”之舉負(fù)責(zé)到底。
“達(dá)娃之爭(zhēng)”中的宗慶后
宗慶后在接受采訪時(shí)曾介紹當(dāng)初與達(dá)能合作的情況，“當(dāng)時(shí)我們希望找一個(gè)搞食品飲料的戰(zhàn)略合作者，對(duì)我們企業(yè)進(jìn)步有幫助。只知道達(dá)能是世界上第六位的食品飲料企業(yè)，國(guó)家又號(hào)召我們引進(jìn)外資。所以，談了一個(gè)多月，我們也沒(méi)對(duì)達(dá)能進(jìn)行考察，甚至沒(méi)有請(qǐng)律師的概念，100多本的合同，談好主要條款就簽了?！?/p>
曾坦言“企業(yè)管理者就應(yīng)該專制而且開明”的宗慶后認(rèn)為，“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須要快速反應(yīng)，有的事情，如果一班子人討論來(lái)討論去，就把時(shí)間耽誤了。其次，副總經(jīng)理下面會(huì)形成幾幫勢(shì)力，你斗來(lái)我斗去的，企業(yè)內(nèi)耗也就多了。（不設(shè)副總）決策比較快，你定下后，他就只好服從，沒(méi)有什么弊端。”然而，宗慶后的這一觀點(diǎn)與之后發(fā)生的“達(dá)娃之爭(zhēng)”就真的毫無(wú)關(guān)系嗎？
對(duì)于宗慶后的觀點(diǎn)，常與企業(yè)打交道的西部證券創(chuàng)新業(yè)務(wù)部經(jīng)理程曉明認(rèn)為，“民企的發(fā)展會(huì)有不同的時(shí)期，選擇專制或民主，應(yīng)該考慮到企業(yè)發(fā)展的不同階段。比如，在企業(yè)創(chuàng)建之初，盲目設(shè)立過(guò)多職能部門，勢(shì)必影響辦事效率，而如果沒(méi)有明確的發(fā)展方向，甚至領(lǐng)導(dǎo)者的思路都不統(tǒng)一的話，更會(huì)耽誤企業(yè)成長(zhǎng)，拖慢發(fā)展的腳步。這個(gè)時(shí)期就需要專制的管理方式。然而，當(dāng)企業(yè)已形成一定規(guī)模后，有了自己的企業(yè)文化，這時(shí)需要的就不只是專制，更多的來(lái)自于群策群力。首先因?yàn)椋髽I(yè)不單是老板一人的，而是所有員工共同擁有的；更為重要的是，社會(huì)發(fā)展到今天，還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一個(gè)企業(yè)家可以僅僅依靠自己的判斷力，做出全部正確的市場(chǎng)選擇，而這時(shí)的每一個(gè)錯(cuò)誤選擇都有可能是致命的?！?/p>
達(dá)能步國(guó)際巨頭后塵
改革開放初期，熱情的國(guó)人對(duì)懷揣“外資”，手舉“幫助中國(guó)發(fā)展”標(biāo)語(yǔ)的“老外們”歡迎之至；各級(jí)政府、行業(yè)管理部門更是對(duì)外資亮起一路綠燈。然而，隨著凱雷擬20億元低價(jià)收購(gòu)徐工機(jī)械82%的股權(quán)等一系列并購(gòu)事件的爆發(fā)，中國(guó)人發(fā)現(xiàn)，外資隊(duì)伍中也不“乏居心叵測(cè)，魚目混珠”之輩。
至今，中國(guó)業(yè)界還在笑話柯達(dá)當(dāng)年收購(gòu)“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的做法，認(rèn)定柯達(dá)買來(lái)的中國(guó)膠卷市場(chǎng)霸主地位，擋不住整個(gè)行業(yè)向數(shù)碼轉(zhuǎn)變的命運(yùn)。然而，不能忘記的是，柯達(dá)僅用12億美元就并購(gòu)重組了除樂(lè)凱以外的6家主要膠卷廠，基本壟斷了當(dāng)時(shí)的中國(guó)膠卷行業(yè)。時(shí)至今日，柯達(dá)仍然依靠基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境以及通過(guò)品牌發(fā)展起來(lái)的龐大連鎖店在中國(guó)站穩(wěn)了腳跟。
今天的達(dá)能大有當(dāng)年柯達(dá)的風(fēng)范，在相繼持有樂(lè)百氏92%股權(quán)、梅林正廣和50%股權(quán)、光明20.1%股權(quán)、匯源22.18%股權(quán)之后，一度壟斷了中國(guó)食品飲料市場(chǎng)。然而，達(dá)能的心思并沒(méi)有放在品牌經(jīng)營(yíng)上，尤為明顯的是樂(lè)百氏、光明等品牌被達(dá)能并購(gòu)后所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)大幅下挫。這也難怪宗慶后以及很多民營(yíng)企業(yè)老總們認(rèn)定，達(dá)能是想通過(guò)惡意收購(gòu)壟斷全行業(yè)，并在境外進(jìn)行出售，通過(guò)資本運(yùn)作以達(dá)到謀求巨額利益的目的。
然而，不被察覺(jué)也就罷了，一旦中國(guó)人警覺(jué)起來(lái)，達(dá)能想在中國(guó)市場(chǎng)翻身怕也不易。類似的例子也有很多，自1977年印度政府對(duì)可口可樂(lè)下發(fā)了“逐客令”后，并不甘心就此退出的可口可樂(lè)16年后重回印度市場(chǎng)，卻又遭印度衛(wèi)生部門警告該國(guó)民眾，可口可樂(lè)含污染成分，切忌飲用；去年，印度再爆市場(chǎng)上兩種可樂(lè)“有毒”事件，印度高院下令可樂(lè)公布秘方。時(shí)至今日，可口可樂(lè)在印度市場(chǎng)的難題似乎還無(wú)法解決。
宗慶后接受采訪時(shí)的一句話總結(jié)了“達(dá)娃合資到達(dá)娃之爭(zhēng)”十年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，“如果再和外資合作，肯定和原來(lái)不一樣，要看他愿不愿意給我們高新技術(shù)，否則我們現(xiàn)在又不缺錢，又不缺市場(chǎng)，為什么和他合作？”
程曉明認(rèn)為，作為民企來(lái)與外資合作，一定要考慮好初衷，并且一定要有明確的目的性，如娃哈哈在發(fā)展之初要思考清楚，需要掙錢，還是樹立品牌，如果只考慮掙錢的話，依附于國(guó)外大品牌之下沒(méi)什么不好。但如果考慮到要做自主品牌，則需慎之又慎，因?yàn)橥赓Y企業(yè)一定會(huì)采取各種手段消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而鞏固自己在中國(guó)市場(chǎng)中的地位。由此，民企們應(yīng)提高警惕，切莫給他人做了“嫁衣”。而作為外資企業(yè)，想要在中國(guó)發(fā)展應(yīng)該盡量的用中國(guó)人的思維方式來(lái)思考，“達(dá)娃”事件中，達(dá)能沒(méi)有把握好在中國(guó)市場(chǎng)中的定位，放不下自己國(guó)際品牌的身段，導(dǎo)致了今日之過(guò)，達(dá)能當(dāng)初戰(zhàn)略抉擇留下的后遺癥的集中爆發(fā)，正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，問(wèn)題就出在自己身上。
編輯：馬原 來(lái)源：證券日?qǐng)?bào)
